miércoles, 14 de octubre de 2009

EL ROL SOCIAL DE QUIENES ASESORAMOS EMPRESAS

Qué le depararía a la sociedad si quienes tenemos la independencia de generar conocimiento y visiones amplias nos paramos siempre del lado de la misma vereda?
Qué le depararía a la sociedad si esa misma vereda es siempre la más cómoda y confortable?
Alejada de los intereses de los que menos tienen, de los que nadie se acuerda, de los olvidados?
Quién se acordaría de aquellos que, sin más capital que su trabajo diario, olvidados por sus propios representantes, quedan a la suerte de sus propias y desiguales energías frente a la inmensa batería de herramientas con que cuentan sus empleadores?
La búsqueda y generación de conocimiento es una exploración sin fin que nos lleva inexorablemente a enfrentarnos con nuestras propias limitaciones. La cobardía, la negación de la realidad y la comodidad nos alejan del verdadero conocimiento.
Los que desarrollamos la tarea de asesorar a las organizaciones que nos contratan, tenemos la obligación de entregarles una foto de la realidad en la que están insertos, no de la realidad que ellos quieren ver. Si hacemos esto, tarde o temprano colaboraremos en profundizar sus dificultades.
Ser consultor, asesor o como quiera llamarse requiere de tener la suficiente entereza para no prestarnos al cinismo de ciertos dirigentes que faltan a su responsabilidad olvidando que están liderando un equipo de personas. Tener este rol en la sociedad no nos libera a recibir los beneficios de la impunidad.
Contrariamente, nos obliga a buscar rebalancear los pesos del tobogán para que el equipo se sienta integrado y, desde allí la empresa crezca y triunfe.
Por si algunos no lo adviertieron, mi comentario surge del caso Kraft, en donde tanto los dirigentes empresariales como los sindicales se han alejado tanto de su rol ideal que han desvirtuado profundamente la esencia del trabajo. Han quebrado estúpidamente un equipo, vaya a saber en el caso de la empresa, siguiendo qué extraños objetivos. Seguro que no son los de la competitividad. En ese caso distinta hubiese sido su actitud. De los dirigentes sindicales tradicionales, ya sabemos que es lo que buscan. So excusa de invocar una huelga infiltrada por sectores de izquierda, han dejado a sus representados librados a su propia suerte.
Nosotros, los que por la esencia de nuestro rol deberíamos tener una mirada objetiva. Deberíamos ser parámetro y no meros opinadores. No es nuestro objetivo quedar bien con los poderosos de un lado o del otro. Para eso sobran los Aguinis, los Morales Solá, los Grondona. Que nos contraten empresas es un mero accidente, una consecuencia de disponibilidad económica. Qué pasaría si nos contrataran los trabajadores? En cualquier caso nuestra posición debería ser igualmente equidistante: estamos asistiendo para lograr que TODOS los integrantes de la Organización funcionen mejor.
Cualquiera tiene el derecho de cuestionar lo que afirmo, en la cierta creencia de que el contratado se debe a su cliente. Y sí claro, se deber profesionalmente, pero no éticamente. Si fallamos en la ética, si nos corremos aunque sea mínimamente del lugar equidistante que nos corresponde ocupar, estaremos fallando también a nuestro compromiso profesional.
Nosotros, que pretendemos ubicarnos en el lugar del saber, debemos diferenciarnos no sólo por una estrategia de posicionamiento marketinero, sino desde la ética y la responsabilidad de nuestro rol.
Hasta la próxima!
Jorge

CHANGE MANAGEMENT: Lo Nuevo en Management


En estos tiempos, el emprendedor está expuesto a recibir mucha información que no siempre puede procesar adecuadamente. Los aportes de la tecnología y una creciente tendencia a la divulgación del conocimiento facilitan el acceso al conocimiento. Sin embargo, La falta de claridad en algunos términos y conceptos y de tiempo suficiente para poder profundizar en ellos por parte del emprendedor suelen causar el efecto contrario: en lugar de aportar, dificultan su aplicación a la realidad.

La actualización entonces se hace difícil de llevar adelante. Trataremos en este caso de aclarar algunos puntos.

Una de las consecuencias más comunes para el emprendedor es el conocimiento superficial de las tendencias que se van generando en las “usinas” de conocimiento. A menudo el emprendedor conoce la existencia de tendencias pero no sabe muy bien acerca del significado de cada una de ellas ni en qué casos es necesario aplicarlas.

Erróneamente, considera el emprendedor que las tendencias que vienen surgiendo en las últimas décadas son la verdad absoluta y se aplican en cualquier circunstancia que requiera soluciones a conflictos que se producen en las organizaciones. Las más conocidas suelen ser la “Dirección por Objetivos”, la “Gestión de Calidad”, la “Redefinición de Procesos”, etc.. En efecto, el emprendedor desconoce las características salientes de cada tendencia y en qué casos concretos conviene aplicar cada una de ellas.

En nuestro caso, como argentinos, la situación es aún más dificultosa, dado que la mayor cantidad de material sobre temas de gestión proviene de otros países, otras culturas, idiosincracias, valores, lo cual dificulta aún más su aplicación.

En este sentido, es necesario que el emprendedor aplique el sentido común a todo aquello que lee o recibe. Nuestra realidad es distinta a la de los países que suelen ser generadores de conocimiento, por lo que las necesidades que se registran aquí y las respectivas respuestas deben ser particulares y a medida. También lo son las capacidades que tenemos para resolver, las cuales no figuran en general en los textos de management que suelen ofrecerse en nuestras librerías.

CHANGE MANAGEMENT: La respuesta actualizada y realista

La Gestión Total del Cambio o Change management es un método superador, resultado de la combinación de todas las tendencias positivas que se han venido proponiendo en los últimos treinta años. En efecto utiliza todas estas tendencias que nombramos antes como herramientas que se aplican cuando es necesario, y de acuerdo a las reales necesidades que imponen los conflictos en la empresa.

El Change Management es mucho más que un método, es una actitud de revisión por parte del emprendedor, a partir de la cual se pueden ver con claridad las necesidades y aplicar herramientas y soluciones adecuadas al caso. Basada en los intereses reales de modificación, y dejando de lado las posiciones rígidas que impiden cambiar, es una conducta flexible y de mirada amplia por parte de la organización.

Algunos aportes concretos de la Gestión Total del Cambio:

Se trata de cambios profundos, que se generan en las personas que integran el equipo. Su aplicación excede aspectos meramente técnicos.
Puede aplicarse en organizaciones de distinto tamaño, desde pymes hasta grandes empresas.
Los tiempos de aplicación pueden ser breves. Esto dependerá mucho de la flexibilidad de cada organización.
Si hay buena predisposición, la instancia de cambio se produce rápidamente.
Usualmente, las soluciones requeridas desde esta visión no son necesariamente caras. Se pueden resolver con recursos limitados.

Es necesario tener un “conductor” del Cambio, quien puede ser interno o externo a la organización.
Sin embargo, el proceso se puede acompañar con participación activa de los miembros de la Organización, aportando sus visiones desde la realidad del “día a día”.

A continuación algunas sugerencias para que el emprendedor pueda aplicar los principios del Change Management de forma práctica y útil.

Estimulen a un tratamiento cotidiano y natural de los problemas en la empresa;
Induzcan a que todos los niveles de la misma realicen la práctica de revisar su funcionamiento y detectar sus dificultades;
Creen las condiciones para que todos a su vez, puedan proponer soluciones a los conflictos definidos;
Revisen sus procesos de funcionamiento y no se queden atados a ninguno de ellos “porque sí”
Los valores de la organización son útiles siempre y cuando colaboren en su crecimiento. Si fuera necesario, estaría muy bien revisarlos y modificar aquellos que estén fuera de contexto.
Vean el cambio como algo positivo. Cambiar es renovarse, no se aten a prácticas que vengan realizando porque les haya dado buen resultado.

En síntesis, tengan presente que Cambiar es una práctica que revitaliza a la Organización, la mantiene en buen estado, en tensión activa, ágil y dinámica. Revisarse permanentemente es una actitud que oxigena y fortalece.

Una organización que busca el cambio, tarde o temprano llegará al éxito.
Hasta la próxima.

domingo, 20 de septiembre de 2009

LA CREATIVIDAD COMO RESPUESTA NATURAL A LA ADVERSIDAD

Cómo hacen las Organizaciones para lograr que ante la adversidad surja la creatividad como una respuesta natural y más o menos espontánea?

Cuáles son las herramientas que, utilizadas adecuadamente, desarrollan esta capacidad a nivel individual y especialmente grupal, que es de la forma que más le interesa a la organización en tiempos de crisis?

Será la capacitación una herramienta suficiente o sólo es una parte que debe ser procesada a través de la práctica, a través de una actividad que efectivamente permita sentir la adversidad y sacar lo mejor de cada individuo para enfrentarla?

Cómo hacer para que todo ese trabajo individual sea aprovechado a nivel grupal y el equipo pueda transformarlo en una respuesta efectiva en situaciones de adversidad?

Es el entrenamiento permanente en estado de adversidad el método adecuado para que la Organización conviva con la adversidad y tenga frente a ella respuestas genuinas.
Entonces, cómo hace el manager para entrenar al equipo en la convivencia con la adversidad?
Es algo que definiremos en los próximos días...
Hasta pronto,
Jorge

martes, 15 de septiembre de 2009

Herramientas Actuales para la Gestión de la Farmacia Tradicional. Parte II

CAPITULO II.
C a m i n o a l a R e n t a b i l i d a d

No es lo mismo…, tener una farmacia en Villa Lugano que en Villa Urquiza, una en un shopping que en una estación de ferrocarril….En fin, no hablamos en términos de mejor ni peor, sino de distinto, diferente.

En la entrega anterior terminamos hablando de definir nuestra propuesta al público, de definir nuestro público-foco, de diferenciarnos, de armar la estrategia para aumentar nuestra rentabilidad.

Para concretar estas cuestiones existe una necesidad imprescindible desde donde debemos arrancar: la lectura de la realidad. Ser sensibles a nuestra realidad nos permitirá:

Entender las tendencias de consumo del barrio, zona, región de influencia de nuestra farmacia;
Conocer al público que consume artículos de farmacia en dicha zona;
Saber qué productos esperan encontrar en nuestra farmacia;
Definir el gasto promedio que realizan por compra;
Probar hasta donde ese gasto promedio se estira, o sea fijar un techo tentativo de facturación;
Saber qué variables valoran y premian con la recompra: precio, calidad, stock, servicio presencial, servicio a domicilio, asesoramiento personalizado, comunicación personalizada, etc..
Imaginar cómo podemos fortalecer el vínculo y fidelizar a nuestros clientes;
Imaginar cómo podemos captar nuevos clientes.

Si a estas variables le agregamos tiempos para lograr los objetivos que nos planteamos, y expresamos esos objetivos en números (cantidad de clientes, cantidad de dinero a facturar, monto de dinero a ganar, etc.) y caminos alternativos para alcanzar esos objetivos entonces nos estaremos acercando a un plan de negocios.

Ejemplos de objetivos cotidianos:

En seis meses quiero aumentar un 10 % la facturación de mi farmacia;
En un año quiero aumentar un 1% la rentabilidad de mi farmacia;
En un año quiero aumentar un en un 25% la cantidad de proveedores a los que les compro en forma directa;

Es conveniente aclarar que, para fijarse un objetivo con sentido , es necesario detectar cierta tendencia evidente, favorable o desfavorable hacia algo. Si es favorable, para consolidar y si es desfavorable, para revertir. Esto permitirá que el líder y el equipo que lo acompaña tengan claro qué buscan, de qué manera se proponen lograrlo y sobre todo, qué beneficios tendrá la farmacia, el equipo y cada uno de sus integrantes al alcanzar sus logros.

Es clave entonces volver al comentario del inicio. No es lo mismo…..significa que es muy bueno que podamos construir nuestro propio plan de negocios, a la medida de lo que es nuestra farmacia, su entorno y su potencial de desarrollo.


PASO 2.
APLICANDO LA PRIMERA HERRAMIENTA ESTRATEGICA: LA COMPRA INTELIGENTE


El primer paso en la búsqueda concreta de rentabilidad es la compra.

En G&A Pharma hemos hemos desarrollado el concepto de Compra Inteligente®, que venimos aplicando exitosamente en las farmacias que desarrollan nuestro Pograma de Gerenciamiento de Farmacias®. Este concepto diferencia la compra tradicional de la compra como herramienta estratégica.

La compra tradicional es producto de una actitud más bien pasiva, recibiendo las propuestas que los laboratorios acercan y comprando por droguería. Es una acción sujeta meramente a la oferta de los proveedores.


La Compra lnteligente en cambio, parte del principio de que todo punto que se pierde en la compra nunca se recupera. Supone un cambio de actitud, con acciones activas buscando la combinación más conveniente para aprovechar los recursos económicos, financieros y humanos de la farmacia.

Esto es una realidad objetiva: hemos definido rentabilidad como la diferencia libre de impuestos entre costos y facturación. La rentabilidad se mide en puntos y todo punto que perdemos de ganar cuando compramos deja automáticamente de formar parte de nuestra posible ganancia. Decimos “posible ganancia” porque durante el proceso de gestión entre la compra y la cobranza cada punto se puede diluir por diversas razones: mala gestión, incapacidad de ahorro de los recursos, descontrol de los procesos, etc.. Ya recorreremos más adelante este proceso hasta llegar al final.

Por lo tanto definimos Compra Inteligente como una herramienta estratégica compuesta por:

La decisión mental de obtener todo punto posible en la gestión de compra. Es un componente imprescindible para aumentar la rentabilidad. Requiere de deseo de ganar y concentración;
Objetivos a alcanzar: definidos claramente tal como enunciáramos más arriba. Ej.: “comprar un 5% más de unidades que el mismo mes del año anterior con el mismo presupuesto”;
Una estrategia de compra: definir la forma en que buscaremos llegar al objetivo. Compraremos por droguería, directo a laboratorio, tomaremos transfers, negociaremos condición, plazo, mezclaremos?. Renovable mensualmente.
Una canasta de compras: es el conjunto de productos a comprar expresados en su mejor mezcla. Ej: “este mes compramos 10% de tanto, 5% de lo otro, 25% de aquello, etc”. Esta mezcla es de importancia estratégica y surge de: el plan de negocios que determina a grandes razgos qué compra la farmacia para satisfacer las necesidades de su target de clientes, y dentro de estos productos cuál es la mejor combinación mensual de acuerdo a lo que se negocie con los proveedores, estacionalidad y capacidad económica que condiciona la capacidad de consumo de nuestro conjunto de clientes reales y potenciales;

Un equipo de compra capacitado: colaborador/es especializado/s en el trato con los proveedores que se desempeñe/n con firmeza, capacidad de análisis de la información que poseen y conocimiento de la variedad de oferta en calidad, precios, descuentos y bonificaciones;
Una cultura de negociación: es una herramienta imprescindible del equipo y si no existe se debe construir;
Información básica analizada: un set compuesto por los datos de ingreso de mercadería, stock actualizado, históricos de compra y venta de los años anteriores registrados mensualmente. Todos estos datos procesados debidamente sirven para que el equipo de compras defina el paquete de productos a enfocar para la compra.
Un presupuesto de compra en la unidad de tiempo: el equipo debe tener claro de cuánto dinero dispone mensualmente para comprar y debe gozar de libertad y confianza para administrarlo.
Unidad de tiempo definida por compra: usualmente se toma el mes, pero para algunas ofertas especiales se debe tomar trimestre o semestre siempre que existan los recursos económicos para aprovecharlas;
Seguimos en la próxima.
Jorge

miércoles, 12 de agosto de 2009

Herramientas Actuales para la Gestión de la Farmacia Tradicional. Parte I (continuación)

Para esto la clave es la selección de productos que ofrecemos al mercado consumidor. Cuanto más rentabilidad unitaria lleve cada producto, más ganaremos en el conjunto.

Y para lograrlo es necesario realizar un análisis al detalle del margen por item. Teniendo en cuenta la cantidad de items que vende una farmacia, hay que tomar conciencia de lo importante de esta tarea y de su repercusión en la salud económica y financiera del negocio.


Esto nos lleva a tres conclusiones importantes:

  • La combinación de productos que ofrezcamos al público será un “paquete” más o menos rentable de acuerdo a la rentabilidad individual de cada uno de ellos. Esto que llamamos mezcla de productos es muy importante porque tendrá relación con el tipo de público que logremos atraer a nuestra farmacia. El tipo de público tiene importancia por sus necesidades, capacidad económica y hábitos de consumo. Lo cual repercutirá en su presupuesto disponible para consumir en necesidades que nuestra farmacia o nuestros competidores podría satisfacer. Del mix de producto que le ofrezcamos dependerá en parte que nos compre a nosotros o se vaya a comprar a la farmacia de la vuelta, para ser claros.
  • Para concluir un análisis exitoso sobre lo hablado más arriba, es necesario funcionar de una manera y no de otra. Esto es tener definido un “modelo de funcionamiento o de gestión”. Tiene que ver con la manera en que vamos a realizar las cosas, con tener un equipo adecuado en cantidad y capacidades técnica y emocional para realizarlas.
  • A su vez, ambos puntos están relacionados con la definición del modelo de negocios. El modelo de negocios está integrado por los elementos o variables que le dan forma a nuestra oferta al mercado: tipo de público al que nos enfocaremos, canasta de productos que le vamos a ofrecer, si vamos a ganar vendiendo por cantidad, si vamos a enfocarnos a productos de calidad, si vamos a mezclar, si vamos a vender más medicamentos de marca o genéricos, si vamos a incluir perfumería masiva o perfumería selectiva, si vamos a incluir fragancias importadas, etc. etc.. Estas definiciones le darán forma a la propuesta que recibirán los clientes, le darán identidad a nuestra farmacia y la posibilidad o no de diferenciarnos de nuestro competidores. Cuando logramos que nuestros clientes perciban esa diferenciación que buscamos, estamos ante la puerta de entrada al éxito comercial.

    Como síntesis del primer paso, corresponde definir o redefinir claramente nuestro modelo de negocios y nuestro modelo de funcionamiento.

    Recordamos:

  • En qué productos se va a sustentar nuestra propuesta al público,
  • A qué público vamos a apuntar,
  • Cuáles son las fortalezas de nuestro equipo, incluído el/los propietarios para desarrollarlo,
  • Cuáles son las debilidades propias que pueden atentar contra nuestros objetivos,
  • Cual será la estrategia para generar la mayor rentabilidad posible.


    Avanzando a los aspectos prácticos, dejamos el siguiente interrogante: Cuál será el próximo e imprescindible para obtener el mayor nivel de rentabilidad?

Nos vemos en la próxima, saludos

Jorge

sábado, 30 de mayo de 2009

Herramientas Actuales para la Gestión de la Farmacia Tradicional. Parte I

CAPITULO I. Por dónde arrancar
R E N T A B I L I D A D y S E R V I C I O

La búsqueda de la rentabilidad es el norte del negocio actual. El propietario farmacéutico tiene claro que la única forma de sentirse bien es cumpliendo su función social como dispensador de salud y bienestar, y obteniendo la ganancia que le permite vivir y funcionar tranquilo como comerciante o empresario, según sea su magnitud. Hoy está más que claro que una cosa no quita la otra y no hay porqué sentirse culpable por querer aumentar la rentabilidad del negocio. Al fin y al cabo, no es la mejor forma de garantizar el mejor servicio al cliente?
Este párrafo resume lo que podríamos llamar la misión del farmacéutico actual.

Entonces vale preguntarse: por qué mientras hay farmacias que logran una rentabilidad muy cercana o igual al diez por ciento, la mayoría se queda lejos de este nivel de ganancia ?

Más de uno dirá, diez por ciento? Leí bien? Sí, leyeron bien. Bien sabe la mayoría de nuestros lectores que en la búsqueda del crecimiento, y por diferentes motivos, suelen resignarse puntos. Se suele ceder precisión y control de gestión en pos del crecimiento.
Nuestra experiencia nos demuestra que ambas variables pueden evolucionar de la mano. Se puede crecer en tamaño estructural medido en metros cuadrados, cantidad de sucursales, volúmen de facturación y al mismo tiempo mejorar la media de rentabilidad por compra. No hay porqué resignar una cosa en pos de la otra.

Pero no solamente el crecimiento nos lleva a perder puntos de rentabilidad. También habiendo elegido la estrategia del mantenimiento una farmacia puede perder de ganar. Mantenerse puede generar una sensación de comodidad que es contraria al espíritu empresarial ya que relaja en exceso y hace ceder en los aspectos claves del negocio frente a la realidad.
PASO 1: ELEGIR LA ESTRATEGIA PARA SER RENTABLE

Lo primero a tener en claro es que para lograr cosas distintas hay que hacer cosas distintas. Y para hacer cosas distintas, hay que pensar distinto. Transformación, audacia, riesgo, querer ganar y saber perder. Aprovechar el éxito y aprender de la derrota. Trabajar sobre los errores para no repetirlos. En síntesis, espíritu y práctica empresarial.

Iniciemos el camino para lograr nuestro objetivo.
En los hechos empezamos por definir qué farmacia queremos tener, imaginarla en la realidad. Sólo si la deseamos fuertemente, aún contra viento y marea la tendremos.
En segundo término, pensar de qué manera vamos a lograr armar un negocio rentable.
La clave pasa por ganar lo máximo posible en cada operación, o sea en cada ticket.

A veces nos encontramos con clientes que nos dicen: “no sé qué pasa, registro buen volúmen de tickets por día, pero no gano acorde a ese volúmen”. Este enfoque puede ser erróneo: cantidad de operaciones comerciales no es necesariamente beneficio. Una cosa es facturación y otra distinta es rentabilidad. Desde ya que cuanto más facturación y rentabilidad, mejor. Pero antes que aumentar la facturación debemos mejorar la media de ganancia por venta.
Seguimos en la próxima
Saludos,
Jorge

sábado, 16 de mayo de 2009

Habilidades del Management aplicadas al Marketing de las Organizaciones. ULTIMA PARTE (III)

BAJANDO LA TEORIA A LA PRACTICA
Mientras recordemos que, más allá de nuestra capacidad para diseñar un buen plan de negocios para uno o varios de nuestros productos, la realidad está ligada al desarrollo del mismo será más fácil apoyarnos en las personas que forman parte de nuestro entorno de trabajo.

Para hacerlo más práctico, les dejo algunas preguntas que podemos hacernos muy seguido, yo diría casi cotidianamente ya que usualmente el día a día nos lleva a perder de vista este tipo de cuestiones. Algunas preguntas que hacen de ayuda-memoria:

· Qué conozco de la gente que trabaja a mi alrededor?
· Sé lo que les gusta o, como siempre me dicen “sí” a todo, creo que lo sé?
· Estoy al tanto de lo que hacen fuera de la empresa para crecer profesionalmente?
· Sé claramente en qué pueden rendir más que en lo que hacen actualmente?
· Soy comunicativo con mis colaboradores?
· Soy poco comunicativo pero, consciente de ello me esfuerzo más para abrir canales de comunicación?
· Convoco a los demás a que participen del proyecto, aunque sea de mi autoría?
· Encuentro la forma de que cada uno aporte lo mejor que tiene para que el objetivo en común se logre?
· Busco que todos estén al tanto de datos e información imprescindible para llevar adelante el proyecto adecuadamente?
· Garantizo a quienes quieren aumentar su conocimiento que esto sea posible, y volcado luego al proyecto?
· Me apoyo en el conocimiento de mi gente?
· Tengo suficiente capacidad para escuchar lo que mis colaboradores me sugieren?
· Proceso la información que me brinda mi equipo, les devuelvo algo a cambio de su trabajo? Les expreso lo importante que es su tarea?

TIPS PARA TENER EN CUENTA

Algunos recordatorios breves para nuestra tarea diaria:

Estemos atentos a nuestros productos, la competencia, el mercado, los clientes y también nuestro equipo de trabajo;
No importa el rol que tengamos en el equipo, busquemos apoyo en las fortalezas de los otros;
Hablando personalmente, por teléfono, por mail, siempre es preferible comunicar antes que no hacerlo. Ante la duda, mejor que sobre comunicación;
Separemos las propuestas consistentes de los “divagues”: nos estamos comunicando con un fin preciso, la organización no es un “espacio de reflexión”. Acotemos;
Busquemos múltiples opciones para asociarnos y asociar a los demás al/los proyecto/s del área;
Ayudemos a que nuestro equipo crezca, evolucione. Evolucionaremos todos;
Sepamos aceptar el cambio que la realidad nos impone y nuestros errores de percepción en el proceso; Cambiemos a tiempo;
Compartamos logros y fracasos. Aún en este último caso, la unión fortalece y prepara para un crecimiento futuro;
Disfrutemos del éxito y soportemos la derrota dignamente. Nada de empezar a buscar culpables debajo de la alfombra, aprendamos de los deportistas en conjunto.

Pongamos en juego nuestras virtudes, vinculémonos con nuestro equipo y las otras áreas de la empresa aplicando los mismos valores que queremos recibir de ellos.

Saludos, JORGE


miércoles, 13 de mayo de 2009

Habilidades del Management aplicadas al Marketing de las Organizaciones. PARTE II

EL FACTOR EMOCIONAL

El management nos brinda, entre otras, habilidades para incorporar y aplicar a la conducción y liderazgo de los equipos.
El líder debe ser ecléctico y pragmático, lo cual implica que sea flexible, abierto y se nutra de los mejores estímulos para tomar decisiones.
Muchos de los líderes actuales que han hecho carrera en el ámbito de los negocios no sólo se han desarrollado por su conocimiento del negocio en el que participan y su sentido de la oportunidad, sino también y en gran parte, por haber sabido rodearse de un equipo que los llevó a la cima.
Uno de los diferenciales de esta clase de conductores y decisores del negocio es una correcta lectura de las necesidades emocionales de quienes los rodean.
Esta capacidad permite obtener lo mejor de cada individuo de manera tal que cuanto más heterogénea sea la conformación del equipo de trabajo, mayor potencialidad tiene.

Revisemos la caja básica de habilidades emocionales que el líder actual debería manejar con soltura:

Sensibilidad: es imprescindible para captar los deseos y capacidades de cada colaborador real o potencial. El líder que cuenta con esta capacidad tiene la posibilidad de captar las fortalezas de cada individuo y aplicarlas al proyecto. El buen uso de la sensibilidad permite evitar un error importante y usual en la conducción de equipos: esperar cosas de quienes no pueden brindarlas. El líder debería tener la capacidad de saber qué puede esperar y qué no de sus colaboradores.

Afinidad con la Comunicación: la transmisión de datos, información y emociones es lo que en la práctica liga a los miembros del equipo entre sí y garantiza el desarrollo del conocimiento. Evitar la transmisión sólo genera aislamiento, falta de conocimiento y desajustes. Siempre, aún en los casos en que haya conflictos pasajeros o terminales, es mejor comunicar que no hacerlo. En este caso, comunicar descomprime al resto del equipo, los que no están directamente incluídos en el conflicto.

Flexibilidad: sepamos revisar lo que planeamos y detectar cuando es necesario cambiar y utilizar opciones distintas, aunque no sean las que planeamos originalmente. Cambiar a tiempo es un símbolo de fortaleza, pese a que a veces se percibe como un acto de debilidad o inseguridad. Obviamente, cambiar todo el tiempo, es una señal de desorientación al menos (obsérvese Cholo Simeone, mal que le tengamos cierto aprecio por su origen académico).

Capacidad de funcionar en equipo: el líder debe funcionar en equipo al tiempo que saber tomar decisiones por sí mismo. El funcionamiento en equipo genera el espacio adecuado para que cada uno ponga lo mejor que tiene al servicio del objetivo en común. Y mejor aún, propicia la posibilidad de vivir los procesos con mucho dinamismo ya que el "ir haciendo juntos" garantiza aprendizaje, crecimiento individual y colectivo.

Generación de aprendizaje: facilitar el aprendizaje del equipo es aumentar la probabilidad de éxito del conjunto. El conocimiento debe fluir dentro de cada equipo y de cada Organización. El líder exitoso facilita las condiciones para generar el proceso de aprendizaje de sus coladoradores indivualmente y en conjunto. El equipo que sabe está mejor preparado que el que ignora, y su líder será beneficiario de cualquiera de las dos situaciones. Negar la formación del equipo por miedo a que “después se vaya” es una postura que nos limita y nos hace perder el norte de la cuestión. Si cuidamos a nuestros colaboradores, veremos que no nos resulta tan difícil apostar al desarrollo del conocimiento.
Asociar a la gente al proyecto: es la mejor fuente de motivación que se conoce actualmente. Más que el sueldo y los beneficios que, de no ser acompañados de una convocatoria clara y generosa al proyecto, terminan siendo un componente más de la rutina laboral. Las personas necesitan diferenciarse por lo que son, disfrutan y saben hacer y, por lo tanto es importante para la mayoría de las personas sentirse involucrado en los planes de la empresa. El líder del área de Marketing tiene la oportunidad de integrar a la fuerza de ventas de manera positiva e invitarlo a formar parte de su plan de Marketing. Se trata de una herramienta que brinda excelentes resultados y que actúa como un juego de suma 0, si lo asociamos tenemos al equipo comercial de nuestro lado, y si no lo asociamos es casi un hecho que podamos tenerlo en contra o al menos indiferente, que para el caso representa lo mismo.
La próxima entrega será la tercera y última de esta nota.
Saludos, JORGE

lunes, 11 de mayo de 2009

Habilidades del Management aplicadas al Marketing de las Organizaciones. PARTE I

INTRODUCCION

El área de Marketing es un sector especialmente expuesto dentro de la totalidad de la Organización. El poder constituído por el nivel de importancia de sus decisiones, por el volúmen presupuestario que maneja y por la influencia que mantiene sobre la fuerza comercial y el mercado, lo ubica forzosamente en un peldaño de alto perfil.
En consecuencia y más allá del rol dentro del área, a todo integrante de la misma le resulta útil manejar habilidades de gestión organizacional de índole técnica y emocional.
Dado que la formación académica no instruye particularmente sobre estos tópicos, el asistente, el gerente de producto junior o senior y a veces el mismo gerente del área, necesitan revisar las capacidades básicas para, aún dotados de una visión clara del negocio y su desarrollo potencial, ejecutar y plasmar dicha visión en conjunto con las otras áreas de la Organización. De no existir una adecuada aplicación de las habilidades necesarias, esta situación puede poner a cualquier miembro del área en condición de aislamiento organizacional y llevarlo al fracaso. Y lo que es aún peor, puede perjudicar seriamente los Objetivos del sector y de toda la Organización.

NIVEL DE COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO

El nivel de elasticidad de cada rubro económico determina mayor o menor complejidad de su respectivo mercado de pertenencia. En una lectura apresurada y superficial, pareciera que la relación entre nivel de competencia del mercado y requerimiento de gestión fuera meramente lineal. O sea, a mayor competencia, mayor sería la calidad de gestión requerida y viceversa.

Como veremos, esta es una afirmación parcialmente correcta.
Quienes participamos de negocios de alta rentabilidad y competencia limitada sabemos que uno de sus mayores beneficios es tener clients y mercados cautivos o semicautivos. Sin embargo, dado que los negocios que aseguran beneficios semejantes suelen "facilitar" la gestión, el desafío del management en estos casos es tener y aplicar las herramientas que impidan caer fácilmente en la rutina y el aburrimiento, que son variables desmotivadoras. Es más, en estos casos el verdadero objetivo es reinventarse cíclicamente y generar condiciones que faciliten el cambio y la evolución. Y más aún, crear futuro.

Por otro lado, los negocios que se caracterizan por un bajo nivel de complejidad, que facilita la gestión a la vez que otorga comodidad a quienes tienen la responsabilidad de liderar y tomar decisiones en las organizaciones, también quita la posibilidad de la práctica frente a la contingencia contínua que otros rubros económicos sí experimentan.

Que no se malinterprete, no estoy diciendo que conducir y gestionar en determinados negocios, tales como el de la salud, la energía, la venta de armamento, la de gases de aplicación a la industria, no requieran de capacidad para hacerlo. Aunque existen complejidades múltiples en la gestión, el negocio de competencia baja, relativa o cautivo nos obliga a profundizar con agudeza el análisis de algunas variables: las relacionadas con la emocionalidad y potencialidad de la gente y todo aquello que hoy damos en llamar Comportamiento Organizacional. La complejidad del negocio, ya sea por alta competencia o por falta de ella nos obliga a revisar nuestras herramientas de gestión.

La primer pregunta entonces es: cómo optimizamos nuestros recursos siendo decisores en el area de Marketing de una Organización, más allá de las variables que diferencian la complejidad de su gestión?.
Sabemos que realizando una lectura correcta del entorno competitivo, diseñando un plan de Marketing adecuado, y desarrollando con sentido común las acciones que lo integran, estamos en condiciones de lograr resultados adecuados y hasta de ser tildados de exitosos.

Sin embargo si queremos darle a nuestra gestión una vuelta de rosca que implique un salto de calidad, podríamos hacer más aún.

La eficacia del liderazgo en este área se logra combinando la aplicación de acciones que den adecuada respuesta a las necesidades del mercado, con otras que nos permiten conformar un equipo que las desarrolle como corresponde.
Tanto la formación académica como la informal nos brindan conocimiento específico sobre aplicaciones de marketing. Sin embargo, nadie nos enseña las habilidades necesarias para armar, de la nada, un equipo exitoso y sustentable. De esto hablaremos en adelante.
Saludos, JORGE