Herramientas Actuales para la Gestión de la Farmacia Tradicional. Parte I

CAPITULO I. Por dónde arrancar
R E N T A B I L I D A D y S E R V I C I O

La búsqueda de la rentabilidad es el norte del negocio actual. El propietario farmacéutico tiene claro que la única forma de sentirse bien es cumpliendo su función social como dispensador de salud y bienestar, y obteniendo la ganancia que le permite vivir y funcionar tranquilo como comerciante o empresario, según sea su magnitud. Hoy está más que claro que una cosa no quita la otra y no hay porqué sentirse culpable por querer aumentar la rentabilidad del negocio. Al fin y al cabo, no es la mejor forma de garantizar el mejor servicio al cliente?
Este párrafo resume lo que podríamos llamar la misión del farmacéutico actual.

Entonces vale preguntarse: por qué mientras hay farmacias que logran una rentabilidad muy cercana o igual al diez por ciento, la mayoría se queda lejos de este nivel de ganancia ?

Más de uno dirá, diez por ciento? Leí bien? Sí, leyeron bien. Bien sabe la mayoría de nuestros lectores que en la búsqueda del crecimiento, y por diferentes motivos, suelen resignarse puntos. Se suele ceder precisión y control de gestión en pos del crecimiento.
Nuestra experiencia nos demuestra que ambas variables pueden evolucionar de la mano. Se puede crecer en tamaño estructural medido en metros cuadrados, cantidad de sucursales, volúmen de facturación y al mismo tiempo mejorar la media de rentabilidad por compra. No hay porqué resignar una cosa en pos de la otra.

Pero no solamente el crecimiento nos lleva a perder puntos de rentabilidad. También habiendo elegido la estrategia del mantenimiento una farmacia puede perder de ganar. Mantenerse puede generar una sensación de comodidad que es contraria al espíritu empresarial ya que relaja en exceso y hace ceder en los aspectos claves del negocio frente a la realidad.

PASO 1: ELEGIR LA ESTRATEGIA PARA SER RENTABLE

Lo primero a tener en claro es que para lograr cosas distintas hay que hacer cosas distintas. Y para hacer cosas distintas, hay que pensar distinto. Transformación, audacia, riesgo, querer ganar y saber perder. Aprovechar el éxito y aprender de la derrota. Trabajar sobre los errores para no repetirlos. En síntesis, espíritu y práctica empresarial.

Iniciemos el camino para lograr nuestro objetivo.
En los hechos empezamos por definir qué farmacia queremos tener, imaginarla en la realidad. Sólo si la deseamos fuertemente, aún contra viento y marea la tendremos.
En segundo término, pensar de qué manera vamos a lograr armar un negocio rentable.
La clave pasa por ganar lo máximo posible en cada operación, o sea en cada ticket.

A veces nos encontramos con clientes que nos dicen: “no sé qué pasa, registro buen volúmen de tickets por día, pero no gano acorde a ese volúmen”. Este enfoque puede ser erróneo: cantidad de operaciones comerciales no es necesariamente beneficio. Una cosa es facturación y otra distinta es rentabilidad. Desde ya que cuanto más facturación y rentabilidad, mejor. Pero antes que aumentar la facturación debemos mejorar la media de ganancia por venta.

Seguimos en la próxima

Saludos,
Jorge

Habilidades del Management aplicadas al Marketing de las Organizaciones. ULTIMA PARTE (III)

BAJANDO LA TEORIA A LA PRACTICA

Mientras recordemos que, más allá de nuestra capacidad para diseñar un buen plan de negocios para uno o varios de nuestros productos, la realidad está ligada al desarrollo del mismo será más fácil apoyarnos en las personas que forman parte de nuestro entorno de trabajo.

Para hacerlo más práctico, les dejo algunas preguntas que podemos hacernos muy seguido, yo diría casi cotidianamente ya que usualmente el día a día nos lleva a perder de vista este tipo de cuestiones. Algunas preguntas que hacen de ayuda-memoria:

· Qué conozco de la gente que trabaja a mi alrededor?
· Sé lo que les gusta o, como siempre me dicen “sí” a todo, creo que lo sé?
· Estoy al tanto de lo que hacen fuera de la empresa para crecer profesionalmente?
· Sé claramente en qué pueden rendir más que en lo que hacen actualmente?
· Soy comunicativo con mis colaboradores?
· Soy poco comunicativo pero, consciente de ello me esfuerzo más para abrir canales de comunicación?
· Convoco a los demás a que participen del proyecto, aunque sea de mi autoría?
· Encuentro la forma de que cada uno aporte lo mejor que tiene para que el objetivo en común se logre?
· Busco que todos estén al tanto de datos e información imprescindible para llevar adelante el proyecto adecuadamente?
· Garantizo a quienes quieren aumentar su conocimiento que esto sea posible, y volcado luego al proyecto?
· Me apoyo en el conocimiento de mi gente?
· Tengo suficiente capacidad para escuchar lo que mis colaboradores me sugieren?
· Proceso la información que me brinda mi equipo, les devuelvo algo a cambio de su trabajo? Les expreso lo importante que es su tarea?

TIPS PARA TENER EN CUENTA

Algunos recordatorios breves para nuestra tarea diaria:

Estemos atentos a nuestros productos, la competencia, el mercado, los clientes y también nuestro equipo de trabajo;
No importa el rol que tengamos en el equipo, busquemos apoyo en las fortalezas de los otros;
Hablando personalmente, por teléfono, por mail, siempre es preferible comunicar antes que no hacerlo. Ante la duda, mejor que sobre comunicación;
Separemos las propuestas consistentes de los “divagues”: nos estamos comunicando con un fin preciso, la organización no es un “espacio de reflexión”. Acotemos;
Busquemos múltiples opciones para asociarnos y asociar a los demás al/los proyecto/s del área;
Ayudemos a que nuestro equipo crezca, evolucione. Evolucionaremos todos;
Sepamos aceptar el cambio que la realidad nos impone y nuestros errores de percepción en el proceso; Cambiemos a tiempo;
Compartamos logros y fracasos. Aún en este último caso, la unión fortalece y prepara para un crecimiento futuro;
Disfrutemos del éxito y soportemos la derrota dignamente. Nada de empezar a buscar culpables debajo de la alfombra, aprendamos de los deportistas en conjunto.

Pongamos en juego nuestras virtudes, vinculémonos con nuestro equipo y las otras áreas de la empresa aplicando los mismos valores que queremos recibir de ellos.

Saludos, JORGE

Habilidades del Management aplicadas al Marketing de las Organizaciones. PARTE II

EL FACTOR EMOCIONAL

El management nos brinda, entre otras, habilidades para incorporar y aplicar a la conducción y liderazgo de los equipos.
El líder debe ser ecléctico y pragmático, lo cual implica que sea flexible, abierto y se nutra de los mejores estímulos para tomar decisiones.
Muchos de los líderes actuales que han hecho carrera en el ámbito de los negocios no sólo se han desarrollado por su conocimiento del negocio en el que participan y su sentido de la oportunidad, sino también y en gran parte, por haber sabido rodearse de un equipo que los llevó a la cima.
Uno de los diferenciales de esta clase de conductores y decisores del negocio es una correcta lectura de las necesidades emocionales de quienes los rodean.
Esta capacidad permite obtener lo mejor de cada individuo de manera tal que cuanto más heterogénea sea la conformación del equipo de trabajo, mayor potencialidad tiene.

Revisemos la caja básica de habilidades emocionales que el líder actual debería manejar con soltura:

Sensibilidad: es imprescindible para captar los deseos y capacidades de cada colaborador real o potencial. El líder que cuenta con esta capacidad tiene la posibilidad de captar las fortalezas de cada individuo y aplicarlas al proyecto. El buen uso de la sensibilidad permite evitar un error importante y usual en la conducción de equipos: esperar cosas de quienes no pueden brindarlas. El líder debería tener la capacidad de saber qué puede esperar y qué no de sus colaboradores.

Afinidad con la Comunicación: la transmisión de datos, información y emociones es lo que en la práctica liga a los miembros del equipo entre sí y garantiza el desarrollo del conocimiento. Evitar la transmisión sólo genera aislamiento, falta de conocimiento y desajustes. Siempre, aún en los casos en que haya conflictos pasajeros o terminales, es mejor comunicar que no hacerlo. En este caso, comunicar descomprime al resto del equipo, los que no están directamente incluídos en el conflicto.

Flexibilidad: sepamos revisar lo que planeamos y detectar cuando es necesario cambiar y utilizar opciones distintas, aunque no sean las que planeamos originalmente. Cambiar a tiempo es un símbolo de fortaleza, pese a que a veces se percibe como un acto de debilidad o inseguridad. Obviamente, cambiar todo el tiempo, es una señal de desorientación al menos (obsérvese Cholo Simeone, mal que le tengamos cierto aprecio por su origen académico).

Capacidad de funcionar en equipo: el líder debe funcionar en equipo al tiempo que saber tomar decisiones por sí mismo. El funcionamiento en equipo genera el espacio adecuado para que cada uno ponga lo mejor que tiene al servicio del objetivo en común. Y mejor aún, propicia la posibilidad de vivir los procesos con mucho dinamismo ya que el "ir haciendo juntos" garantiza aprendizaje, crecimiento individual y colectivo.

Generación de aprendizaje: facilitar el aprendizaje del equipo es aumentar la probabilidad de éxito del conjunto. El conocimiento debe fluir dentro de cada equipo y de cada Organización. El líder exitoso facilita las condiciones para generar el proceso de aprendizaje de sus coladoradores indivualmente y en conjunto. El equipo que sabe está mejor preparado que el que ignora, y su líder será beneficiario de cualquiera de las dos situaciones. Negar la formación del equipo por miedo a que “después se vaya” es una postura que nos limita y nos hace perder el norte de la cuestión. Si cuidamos a nuestros colaboradores, veremos que no nos resulta tan difícil apostar al desarrollo del conocimiento.

Asociar a la gente al proyecto: es la mejor fuente de motivación que se conoce actualmente. Más que el sueldo y los beneficios que, de no ser acompañados de una convocatoria clara y generosa al proyecto, terminan siendo un componente más de la rutina laboral. Las personas necesitan diferenciarse por lo que son, disfrutan y saben hacer y, por lo tanto es importante para la mayoría de las personas sentirse involucrado en los planes de la empresa. El líder del área de Marketing tiene la oportunidad de integrar a la fuerza de ventas de manera positiva e invitarlo a formar parte de su plan de Marketing. Se trata de una herramienta que brinda excelentes resultados y que actúa como un juego de suma 0, si lo asociamos tenemos al equipo comercial de nuestro lado, y si no lo asociamos es casi un hecho que podamos tenerlo en contra o al menos indiferente, que para el caso representa lo mismo.

La próxima entrega será la tercera y última de esta nota.

Saludos, JORGE

Habilidades del Management aplicadas al Marketing de las Organizaciones. PARTE I

INTRODUCCION

El área de Marketing es un sector especialmente expuesto dentro de la totalidad de la Organización. El poder constituído por el nivel de importancia de sus decisiones, por el volúmen presupuestario que maneja y por la influencia que mantiene sobre la fuerza comercial y el mercado, lo ubica forzosamente en un peldaño de alto perfil.
En consecuencia y más allá del rol dentro del área, a todo integrante de la misma le resulta útil manejar habilidades de gestión organizacional de índole técnica y emocional.
Dado que la formación académica no instruye particularmente sobre estos tópicos, el asistente, el gerente de producto junior o senior y a veces el mismo gerente del área, necesitan revisar las capacidades básicas para, aún dotados de una visión clara del negocio y su desarrollo potencial, ejecutar y plasmar dicha visión en conjunto con las otras áreas de la Organización. De no existir una adecuada aplicación de las habilidades necesarias, esta situación puede poner a cualquier miembro del área en condición de aislamiento organizacional y llevarlo al fracaso. Y lo que es aún peor, puede perjudicar seriamente los Objetivos del sector y de toda la Organización.

NIVEL DE COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO

El nivel de elasticidad de cada rubro económico determina mayor o menor complejidad de su respectivo mercado de pertenencia. En una lectura apresurada y superficial, pareciera que la relación entre nivel de competencia del mercado y requerimiento de gestión fuera meramente lineal. O sea, a mayor competencia, mayor sería la calidad de gestión requerida y viceversa.

Como veremos, esta es una afirmación parcialmente correcta.
Quienes participamos de negocios de alta rentabilidad y competencia limitada sabemos que uno de sus mayores beneficios es tener clients y mercados cautivos o semicautivos. Sin embargo, dado que los negocios que aseguran beneficios semejantes suelen "facilitar" la gestión, el desafío del management en estos casos es tener y aplicar las herramientas que impidan caer fácilmente en la rutina y el aburrimiento, que son variables desmotivadoras. Es más, en estos casos el verdadero objetivo es reinventarse cíclicamente y generar condiciones que faciliten el cambio y la evolución. Y más aún, crear futuro.

Por otro lado, los negocios que se caracterizan por un bajo nivel de complejidad, que facilita la gestión a la vez que otorga comodidad a quienes tienen la responsabilidad de liderar y tomar decisiones en las organizaciones, también quita la posibilidad de la práctica frente a la contingencia contínua que otros rubros económicos sí experimentan.

Que no se malinterprete, no estoy diciendo que conducir y gestionar en determinados negocios, tales como el de la salud, la energía, la venta de armamento, la de gases de aplicación a la industria, no requieran de capacidad para hacerlo. Aunque existen complejidades múltiples en la gestión, el negocio de competencia baja, relativa o cautivo nos obliga a profundizar con agudeza el análisis de algunas variables: las relacionadas con la emocionalidad y potencialidad de la gente y todo aquello que hoy damos en llamar Comportamiento Organizacional. La complejidad del negocio, ya sea por alta competencia o por falta de ella nos obliga a revisar nuestras herramientas de gestión.

La primer pregunta entonces es: cómo optimizamos nuestros recursos siendo decisores en el area de Marketing de una Organización, más allá de las variables que diferencian la complejidad de su gestión?.
Sabemos que realizando una lectura correcta del entorno competitivo, diseñando un plan de Marketing adecuado, y desarrollando con sentido común las acciones que lo integran, estamos en condiciones de lograr resultados adecuados y hasta de ser tildados de exitosos.

Sin embargo si queremos darle a nuestra gestión una vuelta de rosca que implique un salto de calidad, podríamos hacer más aún.

La eficacia del liderazgo en este área se logra combinando la aplicación de acciones que den adecuada respuesta a las necesidades del mercado, con otras que nos permiten conformar un equipo que las desarrolle como corresponde.
Tanto la formación académica como la informal nos brindan conocimiento específico sobre aplicaciones de marketing. Sin embargo, nadie nos enseña las habilidades necesarias para armar, de la nada, un equipo exitoso y sustentable. De esto hablaremos en adelante.

Saludos, JORGE